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本报讯 在过去的２０１１年，上海医药克服多方面不利因素的影响，抓住时机完成了Ｈ股上市工作，同时整体经营继续保持稳定增长态势，提前一年完成市委、市政府下达的任务目标。
１月１２日，上海医药在浦西洲际大酒店召开了Ａ＋Ｈ上市后的首次年度工作会议，全面总结２０１１年工作，交流经验，并就扎实推进２０１２年的经营工作做出具体部署。上海医药集团董事长吕明方、上海医药监事长、上实集团常务副总裁周杰，上海医药集团党委书记、副董事长张家林等领导出席了会议并讲话。上海医药执行董事、总裁徐国雄作了主题为“优化结构，深化整合，稳健增长，创造价值”的工作报告（详见２、３合版）。
尽管受药品持续降价、基药招标大幅降价、原料价格上涨等各方面不利因素的影响，上海医药２０１１年仍保持了良好的经济运行质量。围绕年初提出的“两个转变”战略要求，上海医药抓住“三条主线”的工作重点，进一步优化运营管控，转变营销方式，促进研发转型；推进聚焦战略，深化并购重组，提升整合价值；同时，把握时间窗口，实现Ｈ股上市，成功募集了宝贵的发展资金。
吕明方在会上作了重要讲话。他列举了２０１１年上药值得记住的十件大事。强调提出，各级干部要有好的精神状态，对业绩、对自身、对行业要有信心。信心不是口号，而是取决于科学分析，冷静地分析资源和凝聚团队共识，是做好２０１２年工作的基础。除了把各项工作组织好落实好，还要吸收上药重组３年半来的经验，集中全集团的力量做好工业并购、分销布局和营销变革、研发转型两场硬仗。他说，我们用了３年半时间，完成了市委、市政府交给的重组上药的阶段性目标，不容易，不简单，也不轻松。下一步，怎样把今后３年的工作做得更扎实，使上药更有竞争力，这个挑战会更大。因此，希望各级干部用健康和良好的心态去拥抱变化，从心开始，努力实现发展，创造价值（讲话摘要另发）。
周杰代表上实集团对上药全体干部员工过去一年所做的努力表示感谢，并介绍了上实集团今年“做强主业，优化管控，整合创新，提升价值”的十六字方针。他说，自重组以来，上海医药发生了很多好的变化，可以用“三年大变样”来形容，特别是Ｈ股发行后，成为了受到全球关注的公司。希望上药能把医药主业做强，特别是工业增长再快一点，科研成果出得再多一些，分销网络更广一点，努力实现未来的增长，为公司和股东创造出价值。
张家林在会上讲话时肯定了上药这几年来取得的成绩，分析了持续优化产业结构、重组购并企业的管理、内部深层次重组整合和领导干部的精神状态等４个方面的问题。他说，上药发展到现在，成绩有目共睹，但另一方面，我们碰到的挑战也是前所未有的。产业结构优化的问题，已经充分引起了上药高层的重视。我们需要冷静地思考，认真研究产业结构上存在的不足。体现全产业链优势，需要进一步强化药品研发制造这个轴心，上药的核心竞争力最终还是要体现在工业上，必须要好好谋划Ｈ股募集资金在工业投资上的使用。上药这几年完成了多项的投资并购，扩大了产业规模和社会影响，但如何做好并购企业的管理是一项挑战，关键是要做好人才管理，需要更多的人才引进和交流，以及提升内部管理人才的能力。张家林说，上海医药Ａ＋Ｈ上市完成后，大范围的资产重组整合已基本告一段落，但从发展的角度讲，现在可以说到了深水区，现在的发展比以往的重组更加难。上市不是上药发展的终极目标，而是发展的手段，前进的台阶。上市后，我们有了一个全新的发展平台，下一步需要进一步调整结构，把我们的工作向更深、更高层次推进。上药已经到了一个新高度，今后的继续发展，对管控模式、思维方式、行为模式、核心价值等都会有更高的要求和标准；而投资者、股东、员工和各级领导对我们的期望，也比以往任何时候都要高。我们各级领导干部需要进一步改善工作状态，提升解决问题的能力，通过创新之路，加快结构调整，加强内部管控，使我们的企业更有生命力。因此，上药需要加快实现“两个转变”。他提出，在当前重要的转型时刻，我们开展党建和思想政治工作一定要围绕完成企业经济发展这一中心，努力挑起更重的担子，努力完成共同的目标。
会上，上药控股、上药科园信海、信谊药厂、第一生化、新亚药业、药材公司、正大青春宝、常药股份、中西三维、青岛国风１０家单位的经营责任人作了重点工作互动交流发言，分享了完成２０１２年预算目标的计划和举措。１６家企业经营责任人进行了经营目标签约。
会议还邀请了国学大师刘明亮作了题为“转变与突破”的培训，结合他的易学研究体会和企业管理经验，介绍了管理思维中易学应用的八个原则，并提出管理者要勇敢面对变化，用更积极的态度去应对困难。
上药高管层，上海医药总部各部室和所属分子公司负责人约１６０人参加了会议。（记者 王 坚）
今天召开的年会是重组以来的第四次了。经过３年来的重组，上药已经走上了一个历史性的重要台阶，特别是Ｈ股上市以后，这么大一个产业集团，跨地区跨业务结构的全产业链在做，难度和压力越来越大。怎么凝聚共识，形成合力，怎么在“难，很难，难上加难”、“累，很累，累上加累”的情况下，实现上海医药２０１２年的新目标，说白了就是要用心实现“好，更好，好上加好。”今天跟大家谈心，主题就是拥抱变化，从心开始。
我们现在讲那么多的新情况，那么多的不确定性不可预测，说到底就是客观环境、行业政策等等多方面的变化，就是集团内部各单位、各业务发展不均衡，难易程度、贡献大小不等，就是在大的战略方向统一的同时还存在一些认知的差异，有不少新情况、新问题、新困难、新矛盾，因此，需要找到理法方药、辩证施治，需要我们拥抱变化，从心开始。古老的中医理论博大精深，充满了智慧。中医讲脏器脏腑，跟现代医学有所不同。中医讲心，既讲人体解剖结构上的心，又指脑子。为什么心和脑是联系在一起的？这就是中医的哲学智慧，中医讲心主血脉，又主神明，包括情绪、意志。中医理论的博大精深超越了我们日常的理解，我们要好好的体会。从心开始，也是重新开始，要害是我们的观念要变，思维要变，团队行为要变，组织能力要变，才能实现上药的新发展。
上药走到今天，按照市委市政府的要求，按照股东的要求，按照市场的要求，在全集团上下大家的共同努力下，每年做成了一二件大事情，背后是靠我们的团队，是靠我们在重大问题上的思想统一和形成共识。刚刚结束的２０１１年，我们有很多可圈可点、可歌可泣的地方，我们要记住我们走过来的这段路。
２０１１年有１０件事情或者说１０个方面，大家可以一起来重温来体会，关键是我们实现了整体上市，打造了发展平台，获得了发展资金，恢复了行业地位。
１、在变化不确定的全球金融市场环境下，上海医药于５月２０日实现了在香港Ｈ股上市，成为中国第一家Ａ＋Ｈ大型医药上市公司，募集资金达１６０亿港元，创造了近５年来全球制药类企业最大规模的ＩＰＯ和亚洲史上（除日本）最大规模的医疗健康类企业ＩＰＯ，也是上海国资最大的一次海外融资，并入选２０１１年全球十大ＩＰＯ之一。这不仅是我们大家团队的荣誉，也是上海的荣誉。这次香港上市，不仅搭建了境内外两个资本市场的融资平台，更有利于上海医药产业的实质发展，依托境内外两地资本市场更高标准的监管和评价体系，更有效的推动公司体制机制的变革。上海医药连续三年被评为中国医药行业“十大最有影响力企业”之一，并获２０１１年上海证券交易所“典型并购重组案例奖”。
２、经营业绩创下了上海医药有史以来的最好记录。２０１１年预计实现主营业务收入提前一年实现了市委、市政府交给上海医药至２０１２年底的任务，并且主营业务收入和股东应占净利润同比增长，实现了资产规模、股东权益、盈利能力的显著提升，净利润绝对额居内地医药上市公司前列。上海医药在上年进入上证１８０和沪深３００指数后，２０１１年又入选了恒生指数成分股和ＭＳＣＩ指数，成为中国医药行业的样本股。在上海生物医药经济总量的比重，已经从重组前的不足２０％提升到２０１１年的三分之一以上，实现了历史性的跨越。
３、初步完成了上海医药从一家上海本地为主的区域性公司向全国性公司格局的转变。医药分销业务完成了华北、华东、华南的基本布局。上药北方公司正式组建，在北京地区业务实现了百亿目标；以广州为中心建立了佛山、中山、珠海、深圳等地区的珠三角渠道建设，首次突破了三十亿规模；在长三角地区，实现了浙江、江苏的新布局。上海以外地区的分销业务比重突破了６０％，为跨国在华医药企业分销实现了２００亿规模，直接供应医院的纯销比重稳定在６０％以上，居行业领先地位，销售净利润率明显好于行业平均水平。
４、营销变革得到了深化，全集团营销人员首次超过了制造生产员工，达到了１．５４万人，占员工总数的４０．６９％。政府事务、招标采购以及工商协同的作用开始逐步体现。在上海１７个行政区县中，已与１０个区县签订了基药“集中采购统一配送”协议，覆盖人口超过一千万。
５、研发管理的转型有了阶段成果。研发投入首次突破４％。与复旦张江的开放式研发合作，使上药一举进入了基因工程、脂质体、光动力三大技术领域。集团共承担了国家民口和军口的重大新药创制项目近２０项，承担上海项目３０余项。企业为主体，契约化管理，产业化落地的策略逐步深化。
６、制造业务坚持聚焦策略，并且积极调整品种结构，全年５３个重点品种销售收入占全年生产的近千个品种的５０％以上，并且增长达到两位数。
７、信息化建设正式启动，全年实际投入近５０００万元，为历史上最多。工业重点企业的ＥＲＰ项目、分销企业的供应链解决方案、集团办公的ＯＡ系统等有效进行，改进和提升了集团基础管理。
８、员工收入逐年增加，共建共享机制逐步落实。重组以来连续四年给员工加薪，并且把职工收入增长列入经营者考核刚性指标，稳定了队伍，调动了积极性。加强基层企业民主管理，实现了主要二、三级企业工资集体协商的全覆盖。在基层班组一线员工中开展了第三届“上药之星”评比，形成了一定的品牌影响。每年一次持续进行的员工思想问卷调查，成为了解基层了解员工的重要渠道。
９、基层班组建设和基层党建工作得到进一步加强。坚持通过主题活动为抓手，以提高队伍素质为目的，提升整体队伍的能力，夯实基层基础。全年有１３个党建品牌获上实党委优秀党建品牌，１７家基层企业评为第１５届上海市文明单位。老干部工作进一步落实。初信初访化解率超过８４％。
１０、在看到新上药重组发展的同时，我们要看到老上药为新上药做出的贡献，为新上药创造发展环境做出的努力。老上药的同志们推进减债减负工作，归还了股东借款和银行负债１２亿元人民币，处置出售非经营物业收入５０００万元。在改革重组中，注重稳定工作落实，通过６项有效的评估机制，落实工作责任。在五洲、新华联的员工分流中，做到了稳妥有效，员工满意。没有这些就没有新上药的增长，就不能保一方平安。
１０件事情或者１０个方面都是有数字的，是一个系统，互为促进，互为影响的。在座干部肩上的份量不同，角色不同，都要有共识，我们是整体，我们是一家，一定要整体思维，讲全局，我们一同分享，一同体会。今天上药最大的变化，是我们已经不是昨天的上药。我们的创新转型到了关键时期，我们的深化改革到了攻坚时期，也就是到了深水区，必须以更开放的心态，更主动的拥抱变化。这次桑国卫副委员长专程视察上药，花了整整一天时间，给了上药很大的鼓励，也语重心长的提出了战略期望。市委、市政府的领导也十分的关心上药的重组与发展。我们一路走来，不容易，不简单，不轻松。我们如何让股东满意，让市场满意，让关心我们的方方面面满意，让爱护我们的领导满意。上药必须变化，不变化就是倒退，必须是战略导向的变，必须坚定不移的落实，定目标、定措施、定责任，一件一件抓落实。上药有资源、有基础、有难点、有挑战，关键还是要持之以恒把我们自己的事情做好，创造公司价值。
关于２０１２年集团的经营工作，已经有了总体要求和具体安排，请大家结合各自实际情况安排好组织好，这里有几个主题词再跟大家强调一下，给大家参考。
１、关于精神状态，关于信心
我们必须保持良好的精神状态，保持和发扬重组中形成的良好的精神状态，锲而不舍，坚定不移，不惧怕困难，不轻易退缩。对业绩、对自身、对行业要有信心。我们要常常反思，包括我在内，我们的激情是不是弱化了，我们的信心是不是充分。如果我们对自己没有信心，是没有办法去带兵打仗的；如果我们每天怨天尤人，每天只看到困难，我们就没有办法前进。为了准备这次年会，我参加了三四个座谈会，听到了不少情况和建议，还用了前后一个礼拜的时间跑了浙江、山东、广东的１０个城市，很感慨，也很体会。我们在看到困难的同时，更要看到我们每个地方每个团队都有优势。如果我们自己没有很好的精神状态，会很难成功。上药过去３年半为什么能成功，就是靠我们团队我们员工的激情。一个是激情，一个是冷静。
一定要有好的精神状态，这是我们做好２０１２年工作的最要紧的基础。信心不是口号，是冷静分析资源，团队凝聚共识。如果没有这一条，我们会处处困难处处为难，因为你看到的全是困难，因为你束手无策，缺乏激情。因此，重大问题上的思想统一和精神振奋比什么都重要。２０１２年有很多的不确定，困难会比我们预计的多，要有过困难日子的心理准备，但是不能从上到下讲不确定，从上到下只讲困难，企业讲困难可以有一百个理由，但企业是要解决问题的。要有针对性地讲，我是什么情况，怎么把不确定变成确定，把不可能变为可能，充分的分析和拿捏问题，提出对策，坚定不移地去挖掘价值、创造价值。请大家好好体会这幅对联，上联是：“你开会，我开会，大家开会”；下联是：“你发文，我发文，大家发文”；横批是：“谁来落实”。
２、集中全集团力量，突出完成几件影响和推动全局的大事
上药３年半重组一路走过来有个很好的经验，就是集中全集团的力量办成大事。重点解决，解决重点，重点突破，突破重点。
第一是优化品种结构的内部整合和工业并购。这次新亚和中西三维的两个品种右美沙芬、佐匹克隆，转让给了内蒙艾克，实现了内部整合，有望成为非常有价值的大品种。一定要加大力度加快内部整合，向优势聚焦。关于工业并购，已经公布了控股收购金和生物，陆续还会进行。我们一定要有像当初收购中信医药一样的有影响力的工业并购。我们最近筛选了不少项目，只要我们思想统一，审慎把握机会，一定有机会实现突破。在操作中我们既要抓住机会，也要冷静客观，把握资源，控制风险，必须做影响和改变全集团的重大事项。
第二是分销布局必须更有质量，形成优势，和竞争对手错位竞争，同时要善于跟竞争对手学习，深化细化渠道，整合好现有渠道，加快新业务发展，提升盈利能力。
第三是进一步深化打好两场硬仗，一个是营销变革，一个是研发转型，坚定不移的重点突破，形成新的成果，实现效率效益。中药、抗生素业务一定要有时间表去突破现状，创造新价值。
举全集团之力，办全集团大事，一定会涉及利益格局的调整，一定需要我们的干部特别是领导干部进一步统一思想认识，干部一定要从大局出发，要有胸怀和气度，抛弃小我，不计较局部的个人利益。要坚持整体价值，局部服从整体，以结果导向，股东利益最大化是评判要素，在这个过程中用心建立上海医药的市场口碑和市场信任。
３、关于“德”跟“才”，关于“和谐”
一个是“德”跟“才”。德和才是干部素质不可或缺的两个方面。有德无才，难以担当重任，有才无德，终究会败坏党的事业。我们在座的都是大大小小的领导，必须才德兼备，“才”不仅仅是专业知识专业能力，更是做人做事、待人待事的态度和原则，最后反映到“德”上面。“德”不是一句空话，不是一个概念，某种意义上“德”就是怎么自律、严格要求，怎么服从整体，而不是从一己的角度去计较权大权小、利多利少。个人的才德与团体的才德如何相适应，这就是共同价值观问题。“团队的才德”就是怎么从大局出发，维护大局，求真务实，而不是拆台。要害是要善于学习，加强学习。
最近，有位干部要退休了，给我写了一封很长的邮件。他为集团这３年来的变化高兴，又为发展中的瓶颈忧虑。他说，上药要真正摆脱教条主义，走上创新发展的道路，推动体制机制的变革。我看了邮件很感动，为这份期盼集团更快更好发展，防止和避免折腾的真诚之心感动。正是因为集团内很多这样的干部员工，不断的给我们信心，让我们更好地了解真实情况，更好地科学决策，更好地推动发展。
再一个是“和谐”。“谐”就是让人讲话，“和”是统一认识。企业是经济组织，既要民主，也要集中。如果不集中，叫集体领导的不领导、不负责。任何一个企业都要有人去负责、去担当。做评论员、裁判员容易，做运动员不易。我们在工作中听取意见必须充分，但必须民主集中，主要领导必须敢于承担，敢于面对。
当企业组织达到一定规模的时候，团体之间的差异会增加。因此，更必须加强企业文化的建设，促成多因一果，公正包容。国家药监局一位老局长给我短信说，国企改革开拓不易，持续开拓更不易。上药今天的阶段成果来之不易，大家都要用心去珍惜，去维护，去促进，关键是我们从上到下整体和谐。不同意见、不同声音要有抒发场所，但结果必须是集中，必须是和谐，我们要在发展当中创造更好的和谐的环境，有分享，有责任，同付出，共创造。只要我们大家齐心协力，求同促同，坚持发展是第一要务，坚持价值创造，通过“两个转变”实现“两个千亿”，上海医药一定会更成功，上海医药的股价和市值一定会“收复失地”。
本报讯 １月１７日下午，上药集团２０１１年度“上药之星”先进个人表彰座谈会在上海医药大厦举行。上药集团领导吕明方、张家林、徐国雄等与２０１１年度“上药之星”先进个人欢聚一堂，喜迎龙年。医药工会主席陈欣主持了座谈会。
会上，上药集团监事长何川宣读了《关于表彰２０１１年度“上药之星”先进个人的决定》，董事长吕明方、党委书记张家林、总裁徐国雄等５位领导向荣获“上药之星”荣誉称号的１２位先进个人颁发了奖杯和证书（见左图，先进事迹简介见５～６版）。在２０１１年度“上药之星”先进个人评选的过程中，有１４家单位推荐２５人参加评选，经医药工会初审，上药集团、上海医药党委批准，有１２家单位１２名职工被授予２０１１年度“上药之星”先进个人荣誉称号，其中５人为沪外企业的职工，１人为外来务工人员。
吕明方在发言中感谢大家在过去一年中对上药的贡献和付出。他说，这次“上药之星”的评选，在１２个人当中，８０年代出生的有３人７０年代出生的有５人，６０年代出生的有４人；其中４个营销，３个生产，２个工艺，２个研发，１个环保处理，在这个平台上体现了上药的全国战略，也体现了全产业链的构成，很有价值。他希望大家要珍惜荣誉，更要发扬光大，提升自我，不仅创造个人价值，也要创造公司价值，创造集团价值。
张家林在发言中感谢工会搭建了这一平台，涌现出一批基层的上药“达人”。原来是外来务工人员也被评为“上药之星”，说明上药对有进取心、有能力、有抱负的人，是敞开大门的。你们要给员工、给员工队伍榜样性的推动，创造出集团的生产力。徐国雄在会上说：第一，这次“上药之星”评比，把上海医药投资企业都纳入，代表上药是全国的上药；第二，“上药之星”的构成，从工艺研发到制造营销各个方面，代表了全产业链；第三，你们都是基层的，工作平凡见伟大，真正是先进生产力的代表。
陈欣在主持会议中说，２０１１年，集团取得了良好的成绩。医药资产重组上市，主营业务收入和盈利创历史新高，有市委、市政府领导的关注和支持，有在座经营团队的带领，更有以你们为代表的３万多名员工默默无闻的奉献，大家一起全力拼搏，成就了上药今天的成功。你们的贡献和业绩充分展现了集团三万多员工整体的精神风貌，体现了工人阶级的先进性。今天召开表彰会，体现了对三万名员工创造价值的尊重，也是对全体员工节日的问候。
在和谐宽松的氛围里，与会的“上药之星”先进个人畅谈了自己的工作及取得的成绩和获奖的感想，纷纷表示要在新的一年里，努力勤奋的工作，为上药和企业的发展再创佳绩。（晨 海）
本报讯 辞旧迎新，兔归龙至。１月１６日上午，上药集团举行新老领导迎春恳谈会。吕明方、张家林、何川、徐国雄、陈欣等集团领导和老领导们欢聚一堂，共迎龙年新春到来。
吕明方首先代表集团领导班子向老领导们拜年，祝福老领导们龙年新春身体健康，合家幸福。他说，上药集团能有今天的发展，离不开老领导们往日的辛勤耕耘所打下的基础，也离不开老领导们今天一如既往的大力支持。他指出，集团重组３年半来，在方方面面的支持下，上药提前完成了重组的阶段性目标，初步恢复了行业地位。Ａ股整体上市和Ｈ股ＩＰＯ的成功，不仅为上药募集了发展资金，同时也为国资国企改革做出了有益的探索，创造了一个可复制的模式。２０１１年上药的主营收入和盈利大幅增长，双双再创历史新高。目前，上药初步完成了全国布局，研发投入超过行业历史水平，一线销售人员总数也超过了制造人员总数，人员结构得到优化。他说，上药正处在历史上最好的发展时期，下阶段要适机进行大的工业企业并购，加大工业投入，加快品种结构调整，并通过完成“两个转变”的三个课题项目，凝聚发展共识，优化管控模式，提升企业文化，聚全集团之力，扎扎实实办成几件大事，保持集团可持续发展的良好态势。
张家林简要介绍了上药党委和上药集团去年的主要工作情况。他说，上药集团去年在部分存量资产的处理过程中，有力地维护了集团的权益，保护了员工的利益。同时，上药集团还在减债减负上做出了较大的成绩，并配合完成了新亚药业进入上市板块的工作，支持了上海医药的进一步发展。下阶段党委将推动“两个转变”的３个课题项目的完成，把握好发展的方向，继续维护好集团利益和员工利益，努力承担起社会责任，担当振兴上药发展的重任。
徐国雄向老领导们通报了上药发展现状，并简要介绍２０１１年上海医药３条主线工作的完成情况。他说，２０１１年作为上海生物医药“十二五”发展规划的开局之年，我们开了个好局，业绩取得较快增长、盈利能力得到进一步提升，资产质量也不断提高，质量、经营、安全等风险控制到位；Ｈ股成功发行，募集到了宝贵的资金，为今后的发展打下了坚实的基础。下阶段，将继续加快产品结构调整和工业发展步伐，进一步提升药品制造和研发能力。
李杰、段勋令、安汉奎、毕金康、沈培达、高均芳和黄彦正等老领导在发言中都充分肯定了上药近年来的发展，对集团取得的成绩表示祝贺，对集团所给予老干部们一如既往的关心表示衷心的感谢。同时，老领导们还就集团的改革发展和２０１２年工作提出了许多很好的建议。希望集团领导要充分发扬民主，调动集团、企业干部和员工的积极性，形成发展的共识；Ｈ股募集资金以后，要进一步加大研发投入力度，要更好地用于产业发展，特别是工业板块要加快发展。壮大实体经济实力，增强集团的核心竞争力。作为医药企业，在创造经济效益的同时，上药还要按照科学发展观的要求，提供价廉质优的药品，努力承担社会责任；不断提升员工收入水平，让员工共享改革开放和集团的发展成果。上药要争取成为国际领先的医药企业。 （劳赣步）
一、２０１１年１２月３１日，经中共上海中华药业有限公司总支部委员会党员大会选举，产生了由丁家龙、马晓骅、邬美蓉、陈军力、黄建平等５位同志组成的新一届总支部委员会，并经新一届中共上海中华药业有限公司总支部委员会第一次全体会议，选举陈军力同志为书记、邬美蓉同志为副书记。
二、经上药集团２０１１年１２月３１日研究决定：
１、免去曹奇志同志上海英达莱置业有限公司副总经理职务，并办理退休手续。
２、免去陈庭祥同志上海医药人力资源有限公司副总经理职务，并办理退休手续。
二、三版（工作会议专版）
２０１１年是“十二五”的开局之年，是上海医药Ａ＋Ｈ股的元年，是实施“两个转变”战略的启动年。上海医药面对激烈的市场竞争和多变的行业政策影响，在上实集团和上药集团的正确领导和大力支持下，以Ａ＋Ｈ股成功发行为契机，围绕去年初抓“三条主线”的工作重点，推进产业结构调整，转变经济增长方式，促进整合价值提升，实现了产业的持续健康发展，为上药从传统国企向市场化的转变、从上海向全国的转变开好了局。
销售业绩增长良好
得益于内生增长和外延扩张并举，公司整体经营保持较快增长，营业收入增长超过了行业平均水平，２０１１年预计销售收入将突破５００亿元，提前一年完成市委、市政府下达的２０１２年实现销售收入４５０亿元的目标。
盈利能力不断增强
尽管受药品持续降价、基药招标大幅降价、原料价格上涨等各方面不利因素的影响，公司仍保持了良好的运行质量。两项费用的控制弥补了毛利率的下降，销售净利率保持了去年的水平，盈利增长好于上市公司平均增长水平。
资产质量持续改善
凭借Ｈ股募集资金及自身的持续增长，公司资产总量与实力得到显著增强，上海医药已经成为中国医药上市公司中资产实力最强、筹资现金流最大的公司，资产质量得到较大改善。
经营风险有效控制
通过公司上下的共同努力，经营、质量、安全等各方面的风险处于有序、可控、健康的状态，未出现重大的经营风险和药品质量事故，实现了安全“四无一减少”的目标，企业维稳工作顺利推进。
一、推进聚焦战略，转变营销方式
二、深化并购重组，提升整合价值
三、实现Ｈ股上市，筹集发展资金
四、促进研发转型，加快成果转化
五、优化运营管控，防范系统风险
（详细内容见上海医药将发布的２０１１年报）
指导方针
调结构 转方式 推整合
抓并购 控成本 稳增长
总体要求
２０１２年，上海医药业绩增长将主要依靠现有存量业务，同时，要充分认识和评估外部环境和内部现实情况可能带来的各种机遇和挑战，以“两个转变”为抓手，加强战略谋划，增强应对能力，深化内部整合，培育核心能力，调整管控模式，提升营运质量，加大工业并购，深化分销布局，在结构不断优化、风险有效控制的基础上，实现经营业绩的稳定增长，全面完成２０１２年的各项经营工作目标。
经营目标
营业收入同比增长１８％，净利润实现两位数增长。
一、打造制造业竞争能力
目标：推进结构优化，力争保持现有毛利水
平和适度增长。
１、围绕产业能级提升，布局调整和ＧＭＰ改造，加大工业投资力度
■公司目前４２个生产基地共有１１４张ＧＭＰ证
２０１３年前必须完成新版ＧＭＰ认证２８张（注射剂＋无菌原料）
２０１５年前必须完成新版ＧＭＰ认证８６张５６张口服＋外用制剂及３０张原料药）
２、围绕产品线、市场布局和竞争力，加快工业并购项目落实
■工业并购以补充和丰富集团产品线为指导思想，补充在研品种序列、丰富现有产品组合，促进产品的梯度转移。
募集资金的３０％用于工业并购和投资的项目，力争２０１２年得以实施和突破，积蓄工业发展的后劲。
３、围绕扩大产品网络覆盖和品牌建设，加大市场投入
■区域辐射：借助公司在三大重点区域的市场和客户优势，进一步提升公司产品在三大区域的市场占有率，并以沪、京、广为核心向其他区域辐射。
■终端覆盖：根据不同产品特点的市场需求的差异，在全力争取扩大主渠道医院终端销售的基础上，积极开拓零售药房终端、城市社区医院、乡村卫生院诊所等。
■品牌打造：各核心制造企业要加强品牌建设，使企业和产品在各自的细分领域建立品牌影响力和市场公信力，推进销售额的稳步快速增长。
■基药市场：顺应基药招标政策的变化，推进基药产品规格的大包装，发挥上海医药基药品种规格和数量上的优势，通过大规格包装进一步降低成本，使上海医药的基药产品获得更多的医院市场份额和占有率。
４、围绕品种资源，加快公司内部产品资源整合
■调整重点产品结构，确定２０１２年重点产品新目录
５、围绕聚焦领域，加速重点产品增长
■整合集团工业产品过剩资源，通过调拨加市场化的方式，使一些半休眠状态和原不具备营销优势的工业产品与集团内部营销优势资源相匹配，以提高品种利用率和销售额。
进一步完善生产批文内部转移平台，以效益最大化为宗旨，争取产品批文资源在集团内优化配置，合理流动。
６、围绕重组承诺，推进新先锋业务重组，做好抗生素板块
二、保持分销业竞争优势
目标：在做大分销规模的同时，力争保持现
有的销售净利率水平。
１、根据全国战略布局需要，加快现有分销资源整合
■分销业保持竞争优势的总体要求：存量业务增长不低于市场平均增长；存量业务增长不低于主要竞争对手增长；纯销业务的增长比例不低于调拨业务的增长。
■分销资源整合的原则思路：
战略统一：形成全国战略下分销整合的发展规划、实现路径、阶段性目标。
区域分工：确定以龙头企业为核心的华东、华北、华南三大区域为重点的业务发展协作与分工。
资源互补：充分利用在品种、供应商、客户的整体优势，统筹协调，实现资源互补。
后台联动：规划打造协同的信息化系统、协同的物流支持系统、协同的政府事务系统、协同的集团工商联动体系。
共赢发展：实现协调发展、可持续发展，从而确立和保持集团在全国分销业的整体竞争优势。
２、寻找并抓住新的分销并购机会
■紧跟国家战略，深入推进以战略为导向的并购，做大规模，突出优势，提升竞争力
３、加快发展ＤＴＰ、疫苗、高端耗材等附加值较高的新业务
４、抓紧落实上药在全国的医药物流布局规划和信息化建设步伐，提升整合协同效应，提升竞争力
■在集团的战略规划下，以分销龙头企业为主导，组织力量在年内完成三大重点区域的未来医药物流和医药信息系统的三年规划。
■今年重点启动上海浦东中央物流、北京物流中心及宁波物流中心等大型物流项目建设。
■组建统一的ＩＴ物流信息平台，推进物流信息化系统的规划建设，提升管理、优化流程、降低成本。
５、根据发展需要，同时启动浦东中央物流、北京物流中心及宁波物流中心等若干大型物流项目建设
■零售业是上海医药全产业链不可或缺的重要一环，且有较好的一定发展资源和基础，近年来，由于二终端竞争格局的变化，上海医药的零售业的行业地位和竞争能力有所削弱。取消“以药养医”的医改政策将对零售业整合和发展提供新的机遇。
三、研发转型力求新突破
目标：为上药结构调整，增加研发价值新贡献。
１、首仿抢仿获得新进展，国际注册持续推进
２、深化技术创新，二次开发服务企业增长
■围绕５９个重点产品和集团整体产品战略：
针对历史形成的以普药、基药、低价药为特征的品种结构，强化专业专注、集中集聚，积极推进重点品种聚焦战略，围绕５９个重点产品，坚持进行产品质量提升，工艺优化，降低成本，拓展临床适应症等的二次开发，以提高技术门槛、清晰临床定位和用药方案，形成产品竞争力的上海医药品牌战略。２０１２年完成５～７个二次开发项目，６个产品实现产业化上市，实现经济效益，服务企业增长。
３、强化内部契约化管理，加强总分院合作机制
■公司２０１２年研发投入比例保持在４％以上
■研究院总、分院制的建设是公司聚焦过度分散研发资源的重要探索。２０１２年总、分院制的探索将进一步深化并适度扩展，根据仿制药和二次开发的战略，继续以契约化这一行之有效的方式，新确定６＋Ｘ个合作项目，推进集团内从研发到产业化管理的新机制。
４、全面开放研究院技术平台，减少研发固定资产投资
■研究院开放实验室的合作模式是研发资源整合和转型的重要举措，为此在集团的支持下，中央研究院花了巨大投资，已建成了原料药从百克级到公斤级的现代化模试放大平台；固体制剂从处方前研究、处方研究到工艺研究，再到１０万片／批规模（单层片和双层片）批量制备研究的中试放大平台；液体制剂从小试到２升再到２０升的普通制剂、微乳与脂质体的液体制剂和冻干制剂的全过程研究开发平台，形成了国内药企一流的开放式实验室平台，得到了全国人大常委会副委员长桑国卫、科技部和国家食药监局领导的充分肯定。
■２０１２年，集团要求各企业研发单位要充分重视和有效利用研究院开放实验室平台，“带人、带项目、带经费”，以契约化的方式，实现研发与产业化的技术对接，控制和减少各企业的研发固定资产投资。
５、采取开放式研发模式，丰富创新产品链，缩短研发路径
■采取开放式研发模式，大力推进产学研，落实重大专项，丰富创新产品链。
■继续推进复旦张江合作项目，获得１个临床批件；加强集团抗体研发平台建设，推进３３１１计划，引进１个新的抗体项目；拓展合作伙伴，坚持开放与自主研发相结合。
■继续加快推进韩国东亚、辉瑞合作项目。
■寻求与各种研发公司、高校、研究所、基金等海内外研发及投资机构合作，缩短研发路径。
■继续按照计划推进和落实民口产学研联盟课题及军口产学研联盟课题以及上药专项。
６、加快中试基地建设，保证产品开发工艺从实验室向生产车间的转化
■上海医药已在建和筹建从原料药到各类制剂的中试车间和中试基地，也要特别注重企业包括化学工艺、质量、工程技术等有理论基础和实践经验的产业化开发技术团队的建设，软件、硬件建设并举，企业上下合作，集团内外资源共享，形成集团产品开发的整体优势，加快开发进程，实现从产品研发到新品上市的价值体现。
四、调整和优化管控模式
目标：体现战略集中和充分授权，适应市场化、
公众化、全国化发展需要的运营管控体系。
１、进一步明确公司新的管控模式，提升组织能力
■根据公司战略定位和愿景，公司现有的多元化的控股方式，以及全产业链的业务特征，现阶段的管理基础，拟选择以战略管控为主兼容营运管控的模式。
■调整和优化管控模式的目标：达成资源配置最优；达成运营效率最高；达成协同效应最大。
■总部要成为决策中心：强化整体战略谋划，强化筹融资功能，强化资源统筹配置，强化重大投资项目，强化预算管理执行，强化高管任免考核，强化系统风险管控。
■企业要成为公司的利润中心：在充分经营授权项下，强化品种策划能力，强化市场拓展能力，强化成本控制能力，强化科技创新能力，强化持续发展能力。
■今年将通过实施“优化企业管控模式”课题，最终形成既符合集团发展实际，又具可操作性，既有战略统一，又体现充分授权，既有利于控制风险，又有利于增强活力的管控模式实施细则。
２、以信息化为抓手，全面推进业务整合，优化管控
■下决心大力推进集团信息化系统规划和建设，以此为重要契机和抓手，作为全面推进集团的业务整合、优化管控的重要技术后台支持。
五、持续改进营运管理
目标：为经营目标的顺利达成提供保障
和支持。
１、根据公众化、市场化的监管要求，持续完善公司内控管理
■继续推进审计、法务垂直管理的深度和广度。
■增加内控制度的覆盖面，年内提高内控制度建设的覆盖率。
■以系统防范风险为目的，强化制度的执行，确保内控制度落地。
■持续优化内部审计流程。
■对于风险较高的重点业务流程（法律合同、投资、资金管理等）进行专项检查。
２、强化募集资金和其他重点投资项目的事前审核、事中检查和事后评价
■完善投资管理制度，进一步提高投资项目审批和评估的规划性。
■组织下属企业投资管理人员对投资管理制度进行培训，明确职责。
■加强对投资项目审计评估相关报告的审核，做好相关的国资流程。
■对投资项目实施过程进行监管，并实施投资项目的后评估工作。
３、严格控制和切实降低两项费用率，进一步发挥资金池平台在内部融资中的重要作用，提高资金使用效率
■根据销售规模、产品毛利、销售模式、队伍组织、行政开支等情况，对两项费用组织调研分析，尤其是销售费用的管控，严格控制两项费用率。
■进一步扩大资金池范围内企业，将有条件的控股企业纳入资金池范围。提高资金池归集度，为内部融资提供有效的资金来源。
４、守住底线，确保不发生药品生产质量、安全、环保重大事故
严控质量风险
■根据新版ＧＭＰ风险管控的要求，在试评估的基础上，全面推进药品生产企业质量风险等级评估，实施药品生产企业风险等级监控分类管理。
■积极推进新版ＧＭＰ实施，成立专门联络小组，设定联络员及时沟通情况，制订切实措施，确保ＧＭＰ改造期间的药品质量安全。
■在提升硬件设施的同时提升文件管理的水平，在质量管理专业组设置平台，建立关键文件如无菌验证、清洁验证等文件的模版，资源共享。
■与上海市药品不良反应监测中心签订药品使用风险信息服务合同，监控重点产品中高风险产品的使用风险。
落实环保责任
■在固定资产项目投资时严格实施“三同时”，在工业并购项目时规范评价环保风险。
■所有药品生产企业完成年度排污申报、完成年度环境监测、完成应急预案的演练。
■跟踪环保检查整改计划的落实情况；完成企业的现场环保检查。
严控安全风险
■强化管理、落实责任，抓制度的执行力。严格落实安全生产“一岗双责制”。
■各企业严格执行“预防为主，安全第一”的安全生产工作方针，做好主动预防和控制风险工作。按规定做好风险评估与控制管理工作，
■全面推进“安全达标”工作，以推广“安全生产标准化”的建设来推进集团安全生产管理的长效机制。
■严格建设项目安全管理，按规定要求督促有关单位和管理部门认真落实项目建设“三同时”工作。
■督促安全管理部门建立安全检查与隐患整改效果评价制度，进一步落实隐患整改备案、跟踪督查、消案制度，确保隐患整改到位。
□ 本报记者 伊 瑶
挥别上海医药Ａ＋Ｈ股元年，一个聚在上药赢在全国的战略年；迎接壬辰年——我们共同的龙年，一个龙图大展，龙腾虎跃的２０１２。
２０１１年，上海医药兑现了对股东、市场的庄重承诺，全集团广大党员干部不敢有丝毫懈怠、沾沾自喜，新的发展任务又摆在面前。１月１２日，上海医药召开２０１２年工作会议，围绕“优化结构，深化整合，稳健增长，创造价值”的主题，谋划２０１２年。上海医药如何“转变与突破”，实现更高起点上的新发展；如何通过“两个转变”，实现“两个千亿目标”，不辜负上药员工的期盼？
会上，１０家企业的总经理在互动交流中认为：“２０１２年是上海医药转型发展攻坚突破的一年。在这个当口，上药人要拿出勇气和智慧，以科技引领上药，专业创造价值，努力在转型发展上取得突破。”
效益优先 拓展新业务
盘点２０１１年上海医药业绩排行榜，上药控股实现了营业收入、归母净利润同比增幅超４０％的优异业绩。上药控股总经理余金琦说，２０１２年行业环境严峻，面临“医院双控、基药招标、毛利挤压、资金趋紧”四大考验。为此，我们要勇于亮剑，面对困难果断出击，亮出效率和效益之剑。我们提出“二争、三强、三专”八大应对措施，即：争毛利率、争纯销份额；强省级平台，强全国运营，强新业务；专零售发展，专服务支持，专绩效与人才。更紧密地去贴近客户，更主动地去研究价值实现的方式。
加盟上海医药正好一年的上药科园信海医药有限公司，从２０１１年１月１２日上海医药在北京人民大会堂金色大厅宣布上海医药收购北京中信医药，到同年５月，中信医药更名为上药科园信海医药有限公司，他们以增长的业绩和大力拓展新业务令人刮目。
上药科园信海总经理孙长森说，科园信海通过建立特有的服务功能，增强优势来持续跑赢市场。我们思考的更多的是企业发展的方向问题，如何做区别于别人做的事情，在哪些细分市场引领创新成为领导者。高端药品的发展，特别是生物高科技产品，对专业分销服务提出新的要求。我们以集聚效应，做到每年收入增长的一半来自于高端产品。今年科园信海要调整业务营销模式，适应新的变化，加大新业务新市场的投入，进一步保持持续高速增长。我们团队理念是一致的，不做天女散花，要学会滴水穿石，学会忍受创新的寂寞，发展新业务的寂寞，持续积累实现快速成长。
推进转型 谋划新发展
对上海医药的核心企业来说，既要抓当前，稳增长，也要着眼未来，勇于突破，推进转型。上海信谊药厂有限公司总经理顾浩亮说，谋划ＯＴＣ，引领新发展，是一个非常高的要求。我们要系统思考培育ＯＴＣ业务能力，要以大品种引领品牌发展。ＯＴＣ是信谊发展的重要战略。信谊向ＯＴＣ转型，需要投入、持续的投入。培菲康是比较合适转型的。通过产品的做大，能够对领域带来新的拓展，品牌做大对同类有帮助：一是ＯＴＣ能带动处方药市场发展；二是能培育队伍；三是有机会承载市场和集团更多的资源。希望通过连续３年，实现培菲康１０亿销售的梦想。
第一生化以技术进步，提升毛利率为企业赢得发展。第一生化总经理陈彬华说，２０１１年一生化通过优化工艺，赢得成本优势，提升了毛利率。企业的稳定离不开团队的合作，员工的责任和技术进步的工作。一生化现在做到了生产控制参数化、生产操作自动化，使产品质量提高，毛利率提高。公司主要产品丹参酮ⅡＡ注射液，２０１１年销售收入增长５３％。车间改造依据科学的数据和工艺，使单位时间产量翻了一番，原料成品收率从３０％提高到６５％，这是企业用技术进步促效益提高的一个案例。
抓住特色 发掘新亮点
“发展原料药，增强抗风险能力”这是常州药业股份有限公司去年工作的一大亮点。常药股份总经理赵聿秋说，原料业务和制剂业务，两者相辅相成，不可或缺。只有发展原料药，才能抵御市场风险，发挥多种资源优势。特色原料药出口业务将逐步成为常药厂业务增长点，如瑞舒伐他汀等产品。“原料是制剂的保证”，发展原料药的核心是要依靠技术进步，提高产品质量，降低成本。
２０１１年，青岛国风药业继续交出了一份净利润连续翻番增长的成绩单。国风药业董事长、总经理陈军力说，这一成绩的取得主要是：１、战略目标比较清晰，也就是品种聚焦，做什么、不做什么，上下都一致；２、策略方法提炼总结到位，清楚怎么做。但是，青岛国风在发展中也遇到了瓶颈，针对存在的问题，２０１２年要强化终端建设，凸显品种优势。我们要组织精兵强将，争取主要的独家产品进入国家基药目录，加大营销队伍的建设力度，培养和调整并举，使队伍在较短时间内有一个飞跃。通过不懈努力，实现做“中国最优秀的制药企业”的愿景。
分析形势 直面新考验
“直面新挑战，实现新突破，开创新局面”是上海市药材有限公司２０１２年的经营工作主题。上海药材公司总经理杨弘说，今年将从强化团队执行力着手，用合适的人，做合适的事，进一步推进责任文化和业绩文化，更要关注结果。同时，还将加大市场投入，组建队伍，在全国新增四个大区，扩大高毛利品种的市外销售。还要发挥药材饮片规模优势，积极参与国家药材原料储备；发挥神象的品牌优势，扩大神象品牌直营店建设，进一步提升盈利空间。
正大青春宝认真分析了产品结构，提出“增强应变，完成目标”的新要求。首先，领导的管理理念转变，强调忧患意识和危机感，通过分析不足，理清工作思路，增强发展信心。第二，营销上的转变，在保持以主打产品参麦注射液为核心的注射剂产品稳定增长外，还将进一步扩大口服制剂的增长；同时，加快保健品向食品的过渡，延长产品线。第三，企业内部管理的转变，要进一步加强内部的统一协调，充分利用现有资源，加强员工的成本意识。正大青春宝总裁冯鹤说：“正大青春宝的干部员工虽然面临的困难很大，但信心十足！”
逆势奋进 落实新措施
为应对医药招标政策造成的不利影响，新的一年，中西三维制订了“重点品种持续快速增长的目标和举措”。中西三维总经理茅建医说，面对２０１２年的预算目标，中西三维将采取４个方面的举措：第一、秉持集团战略定位，集中集聚专业专注。第二、进一步加强知识营销，学术营销。第三、增添二次创新的营销能力，增设医学部。第四、专业分工上细化落实。原来推广部只分新药和普药，２０１２年将分为商务和终端。中西三维将以勇于担当的精神，完成２０１２年的预算目标。
去年上海医药收购的抗生素资产——新亚药业，在抗生素药品“降价”、“限量”和基药招标的多重不利因素影响下，采取多项措施，努力完成经营目标。新亚药业总经理汤德平介绍说，他们首先分析明确了产品目标市场，认真梳理了现有产品，对有潜力的产品集中营销资源，做好产品定价。并进一步加强营销队伍建设，加大了分销力度，通过全体竞聘上岗，组建、优化分销队伍，使其更专业化。通过与经销商积极沟通，稳定了销售价格，探索了一条新道路，将基药招标的不利因素降到最低。去年３月新亚药业还公开招聘了３５名业务代表，在上海组建了终端推广队伍，截止年底开发了２８０家上海医院，在上海药品市场占据了一席之地。
“转型和突破”是这次工作会议的关键词。面对上海医药２０１２年的五大任务，与会的干部们感受到了肩负的责任。经过三年半的重组锤炼，上药人正以旺盛昂扬的龙马精神和龙韬豹略，实现上海医药再一次的腾飞。
四版（综合信息）
瑞兔送冬，祥龙迎春。１月９日，上药集团总部离休干部第一、第二党支部在老干部活动室联合举行“辞旧迎新颂发展”主题组织生活会。上海医药集团董事长吕明方、上药集团监事长何川以普通党员的身份参加了老干部的组织生活会，并向老同志们致以新年祝福。
老同志们看到集团领导亲临，非常高兴。大家争先恐后踊跃发言，一起回顾激情付出共同奋斗过的２０１１年，并憧憬２０１２龙年新的企盼！老领导及老同志李杰、段勋令、安汉奎、毕金康、刘世勋、虞颂元、肖同兰、周觉民等在发言中，一致肯定了上药在市委、市政府的关心支持下所取得的骄人成绩。老领导老同志们怀着老一代医药人对上药的感情，就上药今后的发展，包括如何进一步做强做大实体经济，加强科技研发，拓展营销网络，狠抓产品质量，强化经营管理，建设人才高地等与集团领导进行了交流座谈。
近日，市国资委副局级巡视员王耕地代表国资委看望慰问了集团第二次国内革命战争时期参加革命、享受副市长级医疗待遇的原五洲药业９３岁高龄的离休老干部鲁宝瑢，祝福鲁老健康长寿。集团领导吕明方、何川、张家林、陈欣、胡逢祥等也分别专程前往寓所和医院亲切看望慰问了原医药局和集团老领导史毓民、李杰、段勋令、安汉奎、毕金康、孙仁同、谢天寿、沈培达、高均芳、杨颖顺等，向他们致以龙年新的祝福。
２０１２年，是上海医药将主要依靠现有存量业务实现自主发展的关键转型年。外部发展环境之复杂、内部整合任务之繁重、股东对公司稳健增长之期待，对各级管理层的决策能力、领导水平和专业能力提出了新的要求和新的考验。因此，各级领导干部必须树立全局意识和责任意识，团结带领广大员工，扎实推进“两个转变”，时刻准备应对来自方方面面的挑战，以更加开放的心态和更加振奋的精神，勇于创新，善于突破，努力开创上海医药转型发展的新局面，全面完成年度经营工作目标！
五、六版（员工天地第131期-2011年度“上药之星”先进个人事迹特刊）
为了弘扬先进，以榜样的力量激励集团员工努力实现集团发展目标，上海市医药工会在系统内开展了２０１１年度“上药之星”先进个人的评选活动。通过基层工会推荐，产生了２５名候选人。经上海市医药工会初审，上药集团、上海医药党委批准授予陈奇等１２人为上药集团２０１１年度“上药之星”先进个人称号。
希望全体职工向２０１１年度“上药之星”先进个人学习，进一步弘扬先进精神，勤奋工作，锐意进取，坚持科学发展观，努力建设和谐企业，为实现集团全产业链向价值链的积极转化做出新的贡献。
上海市医药工会
２０１２年１月１７日
一、陈 奇 第一生化药业有限公司紫兴车间工艺员
陈奇专业知识扎实，动手能力强。他曾获得优秀员工、质量标兵等多项荣誉称号。２００８年，车间引进新产品丹参酮ＩＩＡ磺酸钠期间，他参与了试生产工作。为提高丹参酮ＩＩＡ收率，他查阅了很多专业资料和文献，进行了小样的实验，比较不同工艺参数、不同剂量原辅料对成品质量的影响，多次对丹参酮ＩＩＡ工艺进行了改进，令磺化质量大幅提高，产品平均收率每年有５％以上的增幅，从２００８年平均收率４０％上升到２０１１年６５％以上。
特别是２０１１年，经过车间项目改造和工艺改进后，产品收率更是有了１０％左右的提升。２０１１年１月至１０月，在车间改造达３个半月的情况下，丹参酮ＩＩＡ磺酸钠成品依然完成了生产任务，且相较２０１０年还有所增长；平均收率更是达到６５％，相比２０１０年的５６％有很大幅度提高。去年车间改造和验收期间，陈奇的妻子已经怀孕七八个月，可是为了能够早日完成改造验收工作，陈奇几乎每天加班到深夜。特别是在今年年初，由于他的警觉，又及时发现和消除了一起潜在的质量隐患。正是由于他对工作的认真负责，避免了一次可能发生的质量事故。
二、赵 平 上海医药分销控股有限公司全国销售部销售代表
赵平７年前来到刚刚成立的上药控股全国销售部，他所负责的西北五省，市场规模较小，全年销售总和不到２２００万元，商业运作也较不规范。在这一商业环境中，公司对他要求不仅要保证资金安全，按时回笼，还要实现销售额的逐年增长。
赵平从点滴做起，以惊人的细心与耐心，一面锲而不舍的帮助与规范客户，培养他们与企业相协调的商业行为；一面细致勤恳，抓住市场机遇，与供应商紧密配合，使西北市场销售逐年增长，２０１１年销售达到１．１亿元，资金回笼超１００％，超额完成公司下达的业绩指标，２０１１年ＫＰＩ在全国销售部排名第一。
销售方面，尤其是在业内品种方面，西北根基薄，基础差。经过摸底后的赵平，积极发掘市场潜力，打破旧格局，大大拉动了业内品种的销售，也为客户带来了新的利润增长点，得到了同行与客户的一致好评。
资金回笼方面，赵平根据每家客户的具体情况，制订出针对性的回款计划，严格确保资金正常回笼。在出差拜访期间，赵平给自己定下原则，公私分明，始终把公司资金安全放在首位。近一年中，他应收账款月度考核始终超过１００％。
在售后服务方面，赵平始终摆正心态，坚持原则的同时又保持公司应有形象，得到了领导和有关部门的充分认可。
三、杨晓东 上药科园信海医药有限公司北京科园信海医药经营有限公司销售部主管
杨晓东２００４年进入公司，一直担任销售部医院销售代表，工作勤勤恳恳，尽职尽责，取得了出色的销售业绩。
杨晓东负责的医院有：安贞医院、广安门医院、东直门医院和博爱医院。２０１１年１～１１月完成销售收入１．５９亿元，比２０１０年同期增长２５％。销售的本质是服务，所以杨晓东总是把客户的需求放在首位。医院销售日常的工作是要货，送货，回款，售后服务，杨晓东通过与医院院长、药剂科主任和药库负责人的充分交流，更多的了解到了客户的需求，掌握了一手的医院信息，进而发掘、评估和分析客户，制订销售计划，建立客户档案。同时，他还向各个医院介绍本公司近来发展的大好形势，树立了公司良好的形象和口碑。
杨晓东对待医院客户可以做到随时随地服务，年年如一日，得到所负责相关医院的高度认可。杨晓东对待上游厂商做到态度和蔼，积极配合，每月提供库存信息都是最早、最完整的。在与厂家和代理商等合作伙伴的品种开发合作过程中，杨晓东会积极配合，提供相关信息和帮助，有利于上游客户销售渠道的配合和畅通，得到了多家重点厂家和代理商的称赞，为上药科园信海的发展做出了贡献。
四、张海江 上海华宇药业有限公司饮片营销部销售主管
张海江在销售工作中始终坚信“诚信至上”的服务理念。在销售前，他注意做好与医院药库采购人员的沟通工作，了解药库的库存情况，同时他更注重与客户的感情交流，取得客户的支持与信任；在销售过程中，他始终将客户的满意度视为工作目标；在销售的后阶段，他抓住一切机会了解客户用药的反馈意见，及时沟通。
张海江经常自己开着助动车把客户急需的零星品种送到客户的库房。在维护老客户的同时他也不忘记开发新的客户群。他先后负责过新华医院等九家医院的中药饮片销售工作，在各家医院都取得了好评。目前，他负责的是岳阳医院、普陀区中心医院等，在他的努力下，岳阳医院（２００４年接手时）的销售额增长４００％；普陀区中心医院也比原先的销售额增长了２０倍；每年都１００％的完成销售指标和资金回笼。２０１１年销售指标完成１１１．６％，比上年增长２７．６％，资金回笼１００％。日前，张海江荣获２０１１年上海商业销售能手称号。
在日常工作中，张海江总是仔仔细细地做好每月的销售台账。他利用业余时间完成了大专及本科学业，考取了经济师职称。２０１０年，张海江参加了上海中药行业第九届“雷氏杯”职业技能竞赛（个人赛）高级中药购销员技能比赛，取得了第一名的优异成绩。
五、王永振 上海信谊天平药业有限公司生产部包装车间（外包）管理员
王永振自２００４年进入天平药厂工作以来，已经从一名普通的外来工成长为一名合格的信谊天平员工（外包管理员）。
王永振十分好学，所以，他的操作技能得到了很大的提升，成为了一名全能型的员工，如：粉雾剂产品的微粉化操作；奥美拉唑肠溶片等产品的包衣操作；果糖的双铝操作等等。在天平与百利高公司合作期间，王永振的包衣技术得到了外方技术人员的好评。去年年初，王永振被提升为包装车间的外包管理员。虽然他离开了熟悉的制造工段，来到了包装车间，但是，他并没有懈怠。他在很短的时间里就熟悉了各种外包装设备，如：单盒机、捆扎机、牌贴机、热塑封机等。现在，对于一般的设备他都能操作自如，遇到设备故障时还能做一般的判断和维修。果糖二磷酸钠片的双铝操作，现公司所有会操作该设备的员工都是王永振培训后带出师的。平时，他遇到工作上的难题，总会尽最大可能予以解决，为包装产量的完成节省了大量时间。
在生产任务非常繁忙时，王永振经常是放弃自己的休息时间来厂加班，保质保量完成领导所安排的工作。２０１１年，他已经向党支部递交了入党申请报告。
六、孙光祥 常州制药厂有限公司－ＡＰＩ合成实验室主管
孙光祥一直从事药物研发工作。在近３年间，他带领他的团队，主要完成了以下工作：２００９～２０１０年，带领课题组重点攻关了阿利吉仑项目的合成工艺和产品质量控制难点，成功地开发出适合产业化的阿利吉仑生产工艺，产品质量符合ＩＣＨ指南的要求。他带领课题组还完成了依泽麦布项目的工艺优化和质量研究工作，通过工艺革新，重点解决了部分合成工艺收率低和产品质量不理想的难题，使产品的生产成本显著降低，产品质量符合ＩＣＨ质量指南的要求，革新的合成工艺申请了国内发明专利和ＰＣＴ国际专利。他还配合公司国际注册部将上述２产品在美国ＦＤＡ注册，并使公司成为取得ＤＭＦ注册号的公司。２项目同时获得了国家“十二五”科技重大专项的支持。
２０１１年，他又带领项目组在３个月内打通了两个新项目共计４０多步反应的小试工艺路线，随后又进行了工艺优化、质量研究、潜在杂质研究以及中试工艺研究，两个产品都开发出适合产业化的制备工艺，产品质量都符合ＩＣＨ指南的要求，产品注册相关工作也取得良好的进展。
七、戴华军 青岛国风药业股份有限公司南方销售分公司华东大区上海市场地区经理
戴华军带领上海市场团队原来以代理销售为主。２０１１年初，戴华军担任上海市场地区经理以来，一手抓自营队伍建设，一手抓终端市场拓展。通过近一年时间的努力，逐步组建了１６人的自营队伍，上海市场销售也从２０１０年的９２０万元增长到２０１１年的１３８０万元，实现了５１％的快速增长。
戴华军自去年１月开始组建自营队伍，从初期一个一个人员的招聘、录用，到培训、业绩考核、淘汰、优化，经过了几次的人员筛选，队伍从无到有。在做好选人、用人工作的同时，戴华军注重团队理念的建立，将企业文化与地区的实际情况紧密结合，通过全员工作日报、周报制度，对业务人员实行动态管理，经过培训、考核、优化、帮带等举措，以高起点、高目标，以专业、职业的要求去打造团队，团队凝聚力与战斗力得到明显增强。２０１１年，国风药业的养心氏片和坎地沙坦酯胶囊进了上海基药增补目录。戴华军带领团队牢牢抓住这一创造佳绩的大好机会，通过自营及集团资源的利用，开发了基药覆盖医院６０多家（站点近百家），并通过学术推广方式以及多种销售方式结合，使新开发医院销售业绩不断攀升，为青岛国风药业在上海市场的发展奠定了良好的基础。
八、晏忠勇 正大青春宝药业有限公司针剂车间主任
２０１０年底，公司决定将针剂车间改造成国内第一个中药注射剂按无菌工艺生产的车间。晏忠勇带领车间员工配合公司项目组成员圆满完成改造任务。２０１１年１月，新改建车间通过国家ＧＭＰ检查组验收。当年产品总得率为８９％，工时利用率为８８％，均达到公司的相关要求，全年市场抽检１００％合格。
２０１１年１０月，丹参注射液的新标准实施，增加了丹酚酸Ｂ等多个含测指标。晏忠勇与公司各职能部门协作，圆满攻克难题，在此后生产的丹参注射液中所有２０多个批号均１００％符合新标准要求。
为了配合参麦注射液国家大品种项目验收，针剂车间于去年７～１０月进行了提取的自控改造。在厂房格局与原有主体设备不动的前提下，１０月底圆满结束并顺利通过国家大项目验收组验收。针剂车间又对丹参与黄芪的后段精制过程作了适用性验证，并取得圆满成功。为降低２０ｍｌ参麦注射液灯检可见异物不合格率，针剂车间努力采取措施，他们从洗灌封联动线的稳定性入手，到可见异物检查设备的参数设置，逐步改善了产品的得率，到去年末，相比年初，可见异物不合格率大幅减低，达到了公司对车间的要求。
九、韦 庆 上海中西三维药业有限公司管三部室紫杉醇班组组长
韦庆２００４年７月从上海医药学校毕业后，进入紫杉醇班组工作。从进单位起，他就不断地从师傅那汲取先进操作法，同时他还利用空余时间不断地钻研和总结经验，经过不懈的努力，他已成为紫杉醇产品生产和技术骨干。由于紫杉醇生产空间狭小，而生产步骤又多，且工艺复杂，因此，２０１０年的紫杉醇ＧＭＰ复证面临诸多困难。为了能使复证工作圆满完成，在技术部门的鼎力支持下，韦庆带领一批骨干，以ＧＭＰ规范要求严格把关，每一步反应过程都严格按照生产工艺要求操作，终于圆满完成了三批紫杉醇验证批的生产，各项指标都达到要求，顺利地通过了药监局的认证。
２０１１年紫杉醇的生产任务达到了历史顶峰，为了能顺利完成年度生产任务，即使七、八月份高温季节也不停产，而高温对于紫杉醇的生产非常不利，操作稍有疏忽，就造成中间体质量下降，影响成品质量及收率。在韦庆的带领下，员工们顶着酷暑，在认真执行现场生产工艺规范的前提下，对每一细小的操作细节都严格把关，在困难中找办法全力完成任务。他凭着丰富的现场生产操作经验，努力将每一个生产工艺参数都控制在了最佳的范围内，经过不懈的努力，终于交出了一份满意的答卷。
十、唐 烽 厦门中药厂有限公司设备工程部水处理班班长
唐烽是水处理班班长。该班负责公司污水处理和纯化水制备生产供给。２０１１年，由于上海医药Ｈ股上市的要求，污水处理系统需设应急池。为此，他与相关技术人员对应急池的设计及如何与现有的系统接轨进行了认真调研分析，制定出切实可行的方案，在施工过程中，他积极参与并按要求完成了改造工作，为上海医药在香港Ｈ股顺利上市作出了贡献。
２０１１年上半年，纯化水的滤膜、保安过滤器出现不正常状态，为了查找原因，他对系统进行逐项排除，最终找到问题症结，在厂家的配合下对原水部分进行了改造，为把好纯化水质量关做出努力。为了提高纯化水制备系统及其配套更加完善和符合新版ＧＭＰ的要求，２０１１年公司对纯化水系统进行了升级改造工作。为了解决纯化水管网的消毒，他提出用臭氧水消毒的可行性建议。在系统改造期间，他与安装人员加班加点，使原需要３０天的工期工程缩短为１５天完成。目前，污水处理达到国家一级排放标准，中水也得到充分应用，公司的２．８万平方米的绿化用水全部来自于中水利用，在节能减排和降耗方面做出突出贡献。
十一、奚 萍 上海新先锋药业有限公司先锋药厂制剂车间工艺员
奚萍现任车间青霉素流水线的工艺员兼分工会主席。她先后参与了２００５、２００６、２０１０年粉针流水线的ＧＭＰ认证工作，确保了ＧＭＰ检查的顺利通过。
为了保证新版ＧＭＰ顺利实施，她参加药监局、上药集团组织的各种新版ＧＭＰ的培训，对ＳＯＰ进行修订，并对员工进行新版ＧＭＰ培训。她利用业余时间完成华东理工大学网络学院药学本科的学习，２０１０年参加上药集团技能大赛，获得液体制剂（技师）项目比赛的第一名。她在工作中对徒弟严格要求，她所带的徒弟现都成为质量管理条线的佼佼者，如：王莉敏和杨林凤分别被评为新先锋的“每季之星”；高珊获得２０１０年上药集团技能大赛液体制剂（高级工）项目决赛第一名，今年以总分第一成绩进入液体制剂技师决赛。另一位徒弟王国栋现已是ＱＡ总工艺员兼厂团委书记。在搞好工会工作方面，奚萍把班组建设作为工作重点，深入开展劳动竞赛、合理化建议活动，提出的“提高７＃流水线注射用头孢曲松钠成品率”，“分装机原料搅拌器优化设置”，“解决头孢匹胺钠ＰＨ和细菌内毒素项目”３个金点子，在生产中已产生了实际的效果。她关心职工的工作和生活，２０１１年慰问员工７２人，“一日捐”的捐款率每年１００％。
十二、余进礼 上海医疗器械股份有限公司齿科材料厂研究室项目负责人
余进礼２０１０年担任根管治疗类产品和治疗牙本质敏感症产品脱敏剂项目负责人。近两年来，他带领项目组的全体人员，完成了产品的研发、生产及市场推广等工作。２０１１年，３个产品完成了医疗器械的注册，填补了国内空白。
根管治疗系列产品——根管清洗剂、根管润滑剂等产品附加值高，具有较大市场需求量，国内市场上主要被外国公司所垄断。研发期间缺乏测试设备，余进礼自己动手制作；少了材料，余进礼到北京路市场去淘。在研发中，余进礼对国外３０余款同类产品进行了性能对比分析，其中对增稠载体筛选了逾１５个品种上百种型号原料，通过近３００多次交叉试验，终于确定了增稠剂药用级原料。研发脱敏剂时，需要在３７℃高温的环境下进行３个月的老化试验，余进礼连续９０天对有效物含量进行一系列的跟踪检测，获得了上百个样品的检测和近千个原始数据，经分析比对确定了产品的稳定性配方。为尽快投产，余进礼以低于同类设备１０余万的价格，完成设备的定制和安装调试工作，生产迅速达到了工艺要求并降低了成本。该产品在２０１１年第１５届中国口腔技术与材料展览会上，得到了用户和专家的一致好评。现产品已逐步投放了市场，市场前景显现。
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