虎年在即，上药集团２０１０年的年会已是虎虎争先，热气腾腾。全面完成２００９年预算的喜悦之情和２０１０年新上药令人振奋的发展蓝图给人一种如虎添翼坐不住的强烈感觉。
１月２９日，证监会正式批准新上药上市，成为股市一大亮点。上海医药（６００８４９）市值虽然有起伏，但是依然保持强劲态势。上海医药、上实医药（６００６０７）和中西药业（６００８４２）已于２０１０年２月４日开始连续停牌，实施换股吸收合并。截至上海医药股票停牌前最后一个交易日(２０１０年２月３日)上海医药股票的收盘价格为１４．７３元／股，比收购请求权的行权价格１１．８３元／股高出２４．５１％，充分体现了市场对“新上药”未来发展的高度预期。至此，在全国产生影响的上实集团上药集团医药业务重组划上了圆满的句号。一个充满希望充满朝气的新上药，在市委、市政府的高度关心支持和３万多员工的共同努力，获得了重生。
从２００８年７月１日，宣布上实集团控股并管理上药集团的重组到２０１０年１月２９日，整整５７８天。上药集团走过了一段难忘的重生历程。在市委、市政府前所未有的关心支持和帮助下，作为一个有过辉煌历史的国有企业，在市场经济的大潮下几经曲折，苦苦地追寻着走出一条既能继承又能突破的新型医药产业发展之路，今天，她终于从体制机制上跃上了一个新的台阶，完成了一次具有告别计划经济，真正以市场的方式发展产业，实现重生的重大变革。回眸这５７８天的重生轨迹，令人回味，令人感慨。
优势互补 彰显活力
人们不会忘记上实集团控股并管理上药集团的重组动员大会。会场上，上实上药集团的两级领导干部第一次济济一堂，热烈而凝重。大家听着领导充满期待和希望的讲话。上药集团一些经历了几次重组，上了一点年纪的干部私下议论：“这样的会议已经是Ｎ次了”。
上海实业集团董事长滕一龙在大会上阐述了重组的方针。他说，上实和上药的结合，定位是如何更好地把资本运作的手段和产业经营的优势结合起来；上实医药要融入上药集团，发挥我们共同的优势。
直接操作这次重组的上海实业集团执行董事、时任上药集团重组工作小组组长吕明方更是明确地说，这次重组要以饱满的精神求真务实，精心组织，脚踏实地，牢记使命，融入上药集团，重振上药雄风。他介绍说，上药集团是上海医药产业的主体，上海实业集团的医药业务和上海医药集团的医药业务各有特点，上实医药融入上药能够更好地发挥互补性。
一些同志开玩笑说，难道这次重组是“资本倒流”？人们从领导的讲话中感觉到这将是一次完全不同于前几次的新的重组。
重组启动不久，董事长吕明方亲自下令，将原来上实医药旗下的企业，首先在舆论上纳入上药的板块。上实医药的企业报停刊，其所属单位的企业报通讯工作全部纳入上海医药报的旗下。
没多久，上实医药一些高管受聘于上药集团，并纳入上药集团，成为上药集团的一员。人们以特殊的眼光看待这些从上实过来的干部，他们会不会以占领者的身份对上药说三道四？党委书记杨锡生对这些同志提出要求，“首先要融入上药集团”。这些同志尽心尽职与上药集团的同事们共同努力，成为一体。在２０１０年的年会上，从上实集团过来的现任上药集团总裁助理葛剑秋荣获特别贡献奖，在场的几百名上药集团领导干部报以热烈的掌声。
上实医药融入上药集团，不是“被”进入，而是主动的进入。就在重组刚开始不久，上实医药具有自己特色的财务“六张表”就被引入上药；上实医药作为上市企业的一些管理方式与信息传递方式也迅速进入上药。原来上海实业一些主要医药企业分别进入上药发展战略布局进行分类和统计。上实医药的进入，上药集团的体量得到明显增大。特别是一些上实医药的优势企业，例如广东天普药业等快速发展的经验通过各种形式传递到上药。优势互补，做大企业，上实医药融入上药的重组最大限度地化解了消极情绪。
上药集团董事长吕明方说，重组的目的是优势互补，既不是我吃掉你，也不是你吃掉我，是要在上药的旗帜下，实现优势互补。人们在实践中逐步深化了这次重组的认识。一个传统的药企通过重组注入了新的活力，翻开了崭新的一页。
抓住发展 全新开局
“两个好于、两个稳定”。到现在上药集团依然津津乐道地谈论一年半以前重组启动时，重组工作小组提出“两个好于、两个稳定”要求的正确。“两个好于”是指２００８年下半年经营业绩好于上半年，２００９年经营业绩好于２００８年；“两个稳定”是指确保集团的生产经营稳定和员工队伍的稳定。当时，这“两个好于、两个稳定”被细化为一整套９个方面３７条的“１８０天行动计划”，包括经济指标、质量、安全基础管理等方面的要求，还包括一些久拖未决急需解决的问题。针对性强，都是些赶快要做的事情。
７月盛夏，酷热难当。１８０天行动计划刚刚下达，上药重组领导小组领导就启动了旨在推动落实的调查研究工作。早上８点刚过，主要领导已经来到有关单位。集团相关人员并没有迟到，但等他们赶到现场，看到吕明方、杨锡生等已经到达，大家深深地被他们的尽职精神所感动。
吕明方强调，上药集团的发展必须从解放思想起步，必须从转变观念开始。看法改变做法，思路决定出路。如果我们还是在埋怨、抱怨，畏缩不前，这是没有出路的。我们不能把不切实际的高指标高速度当成解放思想，更不能把平庸无为的低指标低速度看成是实事求是，这是问题的两个侧面。当前特别要进一步深化对发展的认识，奋力用３到５年时间，重振上药集团的雄风，使上海的医药产业从战略型产业真正成为上海的支柱产业。大家共同抓落实，创造新的成绩，要为今天尽力，为明天尽职，把工作做得更好。在调研过程中，有的领导同志谈到存在的问题讲了很多过程和理由，便被吕明方打断。他反复强调要“多讲数字，少讲故事”要直面问题，敢于负责。一些久拖未决的问题，迅速得到了解决。
紧接着，上药新三年发展规划初步推出。这个规划明确提出了到２０１２年上药达到４５０亿销售额的发展目标。尽管这个计划并不十分完善，但它提供了一个可滚动的框架，提供了一个可以随着发展而不断完善的目标。
抓住发展，责任和使命迅速地改变了集团重组初期存在的某种低迷情绪。经过集团３万名干部员工的辛勤努力，２００８年集团主营业务收入比上年增长１１．７６％，集团７月制定的１８０天行动计划的主要目标基本完成。集团主营业务收入下半年比上半年增长６．１６％。发展凝聚了人心。从１８０计划，人们看到了希望，树起了信心。
聚焦产业 竞争做强
对上药集团来说，最为痛心的是从１９９６年后的十年间发生的３次重组，并没有使产业发展。新的重组之际，市委、市政府、国资委、上实集团等领导从不同角度强调了重组的目的，就是要将上海医药从战略型产业变成支柱型产业，将上海医药发展为足够大、足够强。做产业成为新的重组非常鲜明的指导思想。然而，问题在于做强做大产业的路怎么走，在于从什么角度切入做大产业的问题？
一份关于上药这些年研发情况的报告引起许多人的深思：上药这些年获得新品批文并不少，但真正转化为产业化的并不多；集团可生产的产品高达二三千个，但真正做大的却不多。国内一些新型医药企业，靠几个上亿产品做强企业。上药想做大产业，为什么做不大，症结在哪里？
２００９年４月的一期医药报上，董事长吕明方以“该是我们出一身汗的时候”为题，撰文推荐了解放日报关于上海医药研发产品为什么不能在上海开花结果的文章。他尖锐地指出，问题症结究竟在哪里呢？困难企业，说到底困难在品种，上药集团的工业做不大，关键也在品种。现有品种如何做好，现有品种的二次开发如何抓出成效，科研工作如何以市场为导向，这就需要我们改变作业方式，改变“自娱自乐”，特别是从根本上改变国企的某些陋习。该是我们出一身汗的时候了。
市场的坐标系是最有说服力的。在集团领导的倡导下，对标慢慢成为集团经常使用的方法。主导产品也不再是一个固定的概念，一切随着市场的变化而发生变化。先声药业老总任晋生，阿里巴巴总裁卫哲到集团作报告，这些企业的成功之路，不断敲打着上药集团做强产业的梦。
２００９年５月２６日，上药集团科技大会召开。会议强调，必须对科技创新再认识，真正从企业实际出发，以市场为导向，企业为主体，决不要把企业研究机构等同于科学院和高校的研究机构。会议非常明确地点出了当前做大医药产业的路径：一是坚持代表产业发展水平的中长周期的研发，这是上海生物医药科技高地的组成部分，上药集团要扮演好这个角色，用心把国家重大新药创制项目组织实施好；二是建设强大的科技进步产业化能力，包括二次开发的能力。要通过重大课题契约化管理，促进新药研发创造产业价值，二次开发带来盈利贡献。
新的认识带来新的变化，以提升竞争力为主导的产业发展之路在实践中逐步清晰。
市场导向的新产品立项制度建立起来了，有限的资金被投在符合市场需要的重点产品的开发上。经过推荐海选、初步论证筛选、充分征询有关市场、技术专家和临床医生等的意见后审慎立项，而一旦立项后，将集全集团的力量，研发、注册、专利、中试、ＱＡ、ＱＣ、生产、采购、设备、市场、营销等部门共同努力，紧密配合、前后有序衔接，能最早产业化、推向市场后快速做大。
中央研究院，在研发成果产业化、产品二次开发、关键技术突破、生产工艺改进、质控标准提升等方面发挥着越来越积极的作用。他们与一生化合作的二丁酰环磷腺苷钙工艺改进项目，所开发的新工艺为工厂节约了生产成本，缩短了生产时间，提高了产品质量；与信谊万象合作的阿扎司琼工艺优化项目在４个月内解决了该品种工艺不稳定、有关物质超标的问题。２００９年，集团的６８个重点聚焦产品实现销售收入３０．５亿元，同比增长１４％，快于整体工业增长。羟氯喹片、糜蛋白酶、丹香冠心注射液等３个产品首次实现销售过亿，使集团销售过亿品种由原先的８个增加到１１个。
时间已经是晚上９点多，中央研究院高级工程师朱阳等还在现场与新华联一线员工放样批量生产“中国版达菲”——磷酸奥司他韦。２００９年５月３日，根据当时防治Ｈ１Ｎ１甲型流感的形势，上海市副市长艾宝俊率市经信委、市食药监局等有关领导，视察上药集团新华联制药厂，要求上药集团新华联要迅速落实“磷酸奥司他韦”原料药的恢复生产，并且必须在６月２８日之前按时间节点提供给制剂厂。尽管几年前，这个产品已经研制成功，但后来并未投入批量生产，装备、人员都需要重新组织。这是一次对上药集团产业化能力的考验。但在上药集团高效组织协调下，按时完成了任务，不仅满足了市场的需要，而且在放样批量生产过程中进一步提升了集团产业化的能力。
做产品不搞“自娱自乐”，聚焦销售，创新销售成为做产业重要组成部分。信谊、一生化、中西、物资供销公司等企业通过提升企业品牌形象，不断深化新药终端学术营销和普药深度分销，聚焦产品销售实现了快速增长，不仅为企业的长期健康成长奠定了坚实的基础，而且成为集团净利润的主要贡献单位。上医股份积极配合上海市社区医疗体制改革，在取得“松江试点”成功之后，又与金山、长宁等区达成基本药品定点生产统一配送协议。之后，上医股份与河南某军区达成军用储备药物统一配送协议，与苏州市达成上医苏州医药物流建设合作协议。
华氏大药房、雷允上连锁和信谊连锁等零售资源的初步整合，取得了零售资源整合的阶段性成果。华氏大药房将作为世博会期间唯一进驻世博村的药房，为园区提供药品零售服务，借世博会的窗口服务机会，提升集团国际化的品牌形象。
做大产业，管理是基础。人们不会忘记前几年“药损事件”给我们留下的惨痛教训。做强做大产业必须要有稳固可靠的产业管理基础。基础不牢，地动山摇。这一年半来，在繁忙的重组同时，狠抓基础工作成为上药集团产业建设十分重要的组成部分。在内控制度建设方面，出台了有关担保管理、长期股权投资项目管理、内部审计管理、合同管理、药品总代理管理、法律事务管理等一系列规章制度；在质量风险管控方面，加强了质量教育培训、企业质量内审、现场质量跟踪、完善体系文件、产品风险评估等工作，使质量管理逐步走向日常化和制度化。
上药集团制定并颁布的《质量手册》和质量管理“禁令”，成为任何人都不得逾越的质量管理“高压线”。为确保产品质量，上药集团还根据自己的实践经验，将原来国家ＧＭＰ监察的一般标准，如用于生产和检验的仪器、仪表、量具、衡器等，其适用范围和精密度应符合生产和检验要求，应有明显的合格标志，应定期校验；非最终灭菌的无菌制剂应在百级区域下进行动态监测微生物数；药品生产企业应有药品的申请和审批文件等提升为关键项目。
２００９年１２月的一天，凌晨４点多，上药集团安全检查大队的面包车来到地处奉贤海边的新华联制药厂。在集团领导的带领下，检查组一行人员深入车间检查夜班安全情况，他们仔细查看原始记录，询问各类安全措施落实情况。上药集团原来有很好的管理基础，但是由于这几年的折腾，基础出现了松懈现象。新的重组启动以后，针对突出问题集团充实加强了安全管理工作。集团安全检查大队建立了轮番对企业进行检查的工作机制。一年多来，对所属基层９３家一线企业进行了４８０多次集团层面的安全检查，发现和解决了一批安全隐患。针对技防措施难以落实的问题，集团做出硬性规定，一年多时间里，集团重点目标、重点物品、重点部位、重点进出口全部落实技防措施。安全工作一天也不能放松，现在，当集团安全检查大队随机进行飞行检查时，看到一线生产井然有序，平时默默无闻从事安全检查的同志脸上露出了一丝欣慰。
重组启动后不久，上药集团就在健全内部管控机制迈出实质性步伐，对各业务板块、上市公司、子公司财务总监（财务负责人）实行交流制度。此后，集团大力推进各种制度建设，大体包括４个方面：一是法人治理结构方面的制度，包括组织结构、权限配置、活动方式和流程等；二是财务管理方面的制度，包括担保、审批、投资、现金流、应收账款、财务信息等方面的权限规范和流程等；三是领导干部廉政建设制度，包括《关于私设“小金库”和“个人经商”行为的整改通知》、《关于严禁企业领导人员从事营利性经营活动的专项规定》等；四是基础管理方面的制度，包括财务、生产安全等。一年半来，集团建立的各项管理制度数量超过以往任何时候。
在费用控制方面，通过集团上下的努力，２００９年集团两项费用含减值准备合计支出比预算减少２．４９亿元。财务费用合计支出同比下降１４．９％。
前些年，上药集团曾经试行了事业部的组织构架，所谓“不是法人，高于法人”也不能不说是一种探索，但这种生产组织方式的３个弊病逐步显露出来：一是过多抽调基层一线管理人员，增加层级，削弱了基础管理；二是模糊了集团的管理责任，淡化了管控功能；三是束缚了基层的市场活力，一定程度上阻碍了发展。
事业部的问题很快浮出水面。上药集团没有被各种议论所左右，坚持从“是否有利于生产力发展”的角度把握企业改革，旗帜鲜明、势如破竹地将事业部改变为具有法人地位的中心企业，带动管理一批同样具有法人地位品种结构相近的同类企业的业务板块，既保留了原来探索事业部产业集中的合理因素，又解决了事业部存在的上述问题。
改革就是解放生产力。今天是市场条件下做产业，产业竞争力决定着产业的未来。上药集团做产业还有很长的路要走，但在重生的道路上，这种竞争力正显现出来。
信谊药业２００８年比２００７年主营收入同比增长６．７５％，利润同比增长７３．４２％；２００９年比２００８年主营收入同比增长１７．６８％，利润同比增长８３．６６％；
上医股份２００８年比２００７年主营收入同比增加１８．８％，归属母公司利润同比增长２３．７％；２００９年比２００８年主营收入同比增长１７．９６％，归属母公司利润同比增长１０７．５％；上海中西药业股份有限公司２００８年比２００７年主营收入同比增长２６．４１％，利润同比增长５２９．１９％；２００９年比２００８年主营收入同比增长２４．３７％，利润同比增长１５８．８５％；
第一生化在２００９年独立建制后，进一步清晰了发展的战略，很快成长为集团的主力板块；华氏大药房预算完成１００．８％；依托整合，集中采购优势，上海雷允上连锁毛利同比增长１．３６％；三维制药在获得销售自主权以后，一年销售递增３０％。
２００９年，上药集团销售同比增长１６．８％，超预算２．７％；实现经营性营业利润同比增长４１５．０％，超预算１２．０％，净利润同比增长２５６．３％超预算９．６％；实现经营性净现金流超预算２０．７％。做强产业是上药的一个理想。一年半的重组不仅使大家看到做强产业的希望，尤为可贵的是在如何做强产业方面，积累了新的实践、新的认识。
整体上市 脱胎换骨
上实集团旗下，在国内有３个医药上市企业，他们分别是上实医药、上海医药和中西医药。３家企业性质相同，成长性都很好。如何从做大产业的角度对３个上市企业进行资本结构重组？这已成为集团内外普遍关心的敏感问题。如果继续分列，不利于上海医药产业资源的集中集聚，不能在较短时间内实现使上药成为新的支柱产业的发展目标；如果把３个企业简单相加，在资本层面和监管方面难以通过。
上药集团采取了全新的重组思路，推出了“三合一”的整体上市重组，通过上海医药以换股方式吸收合并上实医药和中西药业；上海医药向上药集团发行股份购买资产；上海医药向上海上实发行股份募集资金、并以该等资金向香港上实控股购买医药资产，将３家上市公司通过吸收合并成为一家，并将上实集团和上药集团的７３．８５亿医药资产注入新上药，基本实现上实集团和上药集团医药产业的整体上市。重组后的“新上药”有望成为Ａ股市场上市值最大、覆盖医药行业全产业链的综合性医药龙头企业，市值将超过３００亿元。这次重大资产重组成为首例在沪港两地资本市场同时操作的医药行业重大资产重组，充分兼顾了沪港两地４家上市公司股东的利益诉求，通过重组，依托医药研发、制造、销售的产业联动优势，实现各项产业资源整合的协同效应，被业界称之为２００９年中国最大的重组案之一。
改革３０多年来，国有企业发生了很大的变化，但由于各种原因，国有企业的“国家”身份，还掩盖着许多与市场规范不相符合的历史积淀。前几年，上药集团为搞私募和资本结构调整，曾经有几次大规模的审计和尽职调查，清理了一部分历史问题，但是，当时的审计和尽职调查主要是从投资方的角度切入的，并不是完全的上市公司准入准备。今天，要在短时间内达到上市标准，对上药集团而言，又是一次脱胎换骨的过程。
上药集团新的重组在不到一年以后，就下决心启动整体上市，其主要原因可以归集为两点：一是对资本市场、医药经济宏观形势的把握，当前是医药发展面临着一个大好的发展机遇，上药要做大，这可能是最好的一次机会；第二、对于上药的历史积淀矛盾，早解决比晚解决好。一种对上药未来的强烈责任感转化成整个集团按照上市要求打造“新上药”的巨大勇气。上市必须严格按照标准审计、评估，必须对账面的不良资产，特别是历史上沉积的不良应收款，不良存货等进行处理。为此，上药集团对一些历史时间积淀较长的应收款，均逐笔进行个别认定，无法认定且时间较长的应收账款大部分则以坏账的形式处理掉。有一个企业历史上购买了某项专有技术，以无形资产入账，但购买至今数年未有明确的使用价值，因多种原因，过去一直作为资产挂在账上，为对历史负责，坚决按照上市的规范剔除。
２００７年、２００８年和２００９年上半年的财务报表是按照不同会计准则进行的。从２００９年１月１日起，上药集团开始使用新会计准则。为满足上市的要求，必须对前两年的账进行新老会计准则的转换。这涉及到应收账款确认的不同年限、投资涉及的报表合并的范围，所得税的不同计算等等，全都要按新的政策进行调整。有时一个数据的改动，连带６份审计报告要调整，但上市工作组的同志一丝不苟，在时间节点内全部完成了浩大的财务审计工作。
２００９年６月１８日３个上市公司停牌到１０月１６日重组方案公布，整整１２０天，上药对自己的资产、经营、研发等进行了一次从里到外的彻底梳理。７８０份守法证明，涉及环保、工商、税务、证照、诉讼、３２２３个产品，涉及批文、技术、销售额、毛利；５６份审计报告，涉及各种财务数据的归并、核算、评估；１２００亩土地资产，涉及历史沿革、归属、证照；６１篇公司公告，涉及上市所规定的所有要求。浩大工程直接感觉是巨大的工作量，而在这些工作量背后，是上药在短时间所进行的一次颠覆性的脱壳和再造。
曾经有资深的专家对上药的组织效率和创新精神表示怀疑。他们认为这与国有企业的机制不活，体制不顺有关。上药集团作为传统的国有企业，深层次问题恐怕就在于此。重组一年半，这个问题并不能说已经解决了。但从整体上市能够如期实现那样一件难度很高、工作量很大的事情来看，上药集团在组织效率和创新精神方面正在发生极为深刻的变化。
文化变迁 浴火涅槃
人们最初感觉文化变革是在新的重组方案宣布后，重组领导小组第一轮调查研究中开始的。一些同志依然用传统的方式准备提纲，但他们很快发现重组领导小组和过去的领导风格完全不一样，“不讲故事、讲数据；聚焦难点热点，可以解决迅速决策；对标市场数据看竞争位置”着力解决集团多年积累下来的一些疑难问题。又给人以全新的形象。当时一些老总反应，新领导雷厉风行果断处置多年积累下来的一些经营管理资产处置方面的问题令人振奋。雷厉风行，市场视角，一股新风很快在集团各基层单位传播开来。责任文化、业绩文化，坦诚、用心、专注等一些新理念，逐步成为上药集团文化的主导。
２００８年１０月，新的重组不到３个月，一个被大家称之为重大的实质性改革出台了，即上药集团财务总监管理制度的变革。文件具体对财务总监聘任、解聘、任期和交流以及待遇、考核和奖惩等作了规定。人们想起了几年前上药集团为改变“小而散”的局面，曾经提出财务由集团直属管理的设想，但终因这个问题复杂而敏感，被搁浅。然而，今非昔比，这个被称之为企业改革难度大、涉及深度利益关系的改革举措，在推进新的重组过程中被迅速提出，并立即在３个业务板块推行。尽管个别干部出现一些情绪，但财务干部交流制度得到坚决贯彻执行。
国企改革难在人，而人的问题深层次问题的是能否真正实行市场化。不可否认，上药集团各级干部对上药集团的改革发展做出了重大贡献。没有这样一支队伍，就没有上药集团的今天。但另一方面，上药集团要重生，就必须进一步深入触及干部管理和使用这一敏感而关键的问题。
２００８年１１月份，上药集团提出了《上药集团关于加强和完善领导人员管理的若干意见》，１２月２３日本报破天荒地用了很大篇幅，刊登了集团层面领导人员聘用名单。神秘的领导干部使用传统做法从这里开始被改写。２００９年２月，上海医药报用整个第四版刊登了集团总部招聘的启事，完全采取市场聘任的方法调整集团两级领导干部工作全面展开，能上能下，能进能出，一批新生力量通过市场招聘走上领导岗位。干部使用的传统做法开始被打破。２０１０年新年刚过，为建设新上药的需要，“新上药”总裁实行社会公开招聘。
肯定市场机制的改革意义和干部心态的调整是在一种追求上药重生的价值取向下被理解和统一的。一些已经办理退休手续被返聘的领导干部也成为企业改革的推动者。本来退休年龄是法定的，但这些年来，一些已经办理退休的领导干部又被返聘，有的甚至好几年。这一做法一定程度成为一种特殊政策。根据大家的反应，集团在２００９年年底出台了退休领导干部的管理意见。仅仅在一个月左右时间，集团直管的退休返聘领导干部就解聘了１１人。应该说这些同志本身都很努力，但他们对这项规定表示极大的理解。有的同志本来已经签约聘用，现在突然解聘，都表示理解和支持。一个涉及利益的深层次问题很快得到了比较彻底的解决。
上药集团在重生过程中感悟着国有企业深度改革的价值。痛苦地，但却是理智地按照市场的标准，不断革除着历史的羁绊。
２００９年２月１８日，在上药集团２００９年首次经营活动分析会上，董事长吕明方以录像的方式，向大家展现了他在调查研究中发现的集团内一个单位房产长期闲置、物资无人管理的场面。管理疏漏和作风不实只是现象，背后是传统国有企业管理责任不落实的机制问题。痛定思痛，上药的重生关键看能否革故鼎新清醒地认识自己。这个单位很快采取了多项措施，做出积极调整，在不到半年时间内，全面实现搬迁，各台仪器设备调试到位。２００９年，这个单位完成２个科委现代化项目，一个国家发改委创新项目实现立题并获３００万元支持；３个二次开发项目完成。其中一个经典药品经过二次开发，解决贵重原料替代以后，当年实现销售３０００万元。
２００９年１１月，一家企业的一箱重要原料被遗失。这本来是操作工在繁忙中粗心处置造成的问题，但毕竟造成了一定损失。集团没有放过这样一个失误，对这个企业班子成员集体扣发５０％年度绩效奖金；给予主要领导和分管领导行政警告处分和行政降职处分，并分别对有关同志做出相应处分扣发奖金。另外有一家企业严重违反上级规定，擅自从事委托加工业务，也对总经理行政记大过处分并扣发５０％年度绩效奖金；副总经理行政撤职处分并扣发５０％年度绩效奖金。
一个企业发生向上申报材料不够细致被发回的问题，以往批评两句也就过去了，但这次从对企业工作失职的高度，对相关同志进行了严肃处理；另外一个企业发生烘箱火警苗子，虽未造成大损失，相关人员也进行了严肃处理，等等。令行禁止，严格管理，并没有什么争议。长期以来，国有企业的做“老好人”现象并不少见，今天上药集团在走向重生的历程中理智地在变革着这种落后文化。
“小金库”是一个多年没有解决的问题。能否彻底解决小金库问题考量着集团领导规范集团管理的决心。２００９年４月底，上药集团开展整顿“小金库”专项治理工作，３５０家单位（包括所属车间、部门）参加了自查申报。对自报查出的个别单位小金库问题全部进行处理入账。在这次清查小金库以后，又有一个单位发现小金库问题，尽管相关人员是个业务骨干，但坚决作了免职处理。
文化变革的威力在于群众之中。上药集团的重生是广大员工自己的事业。上药集团董事长吕明方亲自参加工会干部会议，采用谈心方式介绍集团改革发展情况。集团党委紧密融入经济工作，大力倡导责任文化、业绩文化，着力增加新国企市场经济的新元素，通过各种形式形成同心同德做产业的良好氛围，使代表大多数人利益和发展愿望的举措和思路始终在主流舆论环境中占主导地位；抓住学习科学发展观的活动的契机，党的工作把广大干部党员的思想集中到如何解决发展的瓶颈上去，从思路和举措方面对集团的重组和发展带来明显的推动。
２００９年２月，上药集团总部党委向基层８家单位发放了《关于总部作风能力建设的意见征求表》，分别就总部１７个职能部门进行了意见征询。这次共发出８套１３６张征询意见表。最后共收到作风类意见１２０条，能力类意见１００条，当前急需解决的问题１３７条，共３５７条。这些意见逐个反馈给有关部门整改。经过近一年的努力，到２０１０年１月，总部党委再次根据服务意识、专业指导、沟通协同、开拓创新和工作效率等方面，请基层干部进行满意度测评，结果总部所有部门得分都在“好的”和“比较好的”水平上。
党委做群众工作的优势发挥了十分重要的作用，通过工会员工学校和上海医药报及时向大家通报改革和发展情况，依托工会采用基层推荐、群众投票的方式评选“上药之星”。
从２００８年底开始，围绕企业总体状况和发展前景、工资收入和福利、工作心态、个人发展、企业管理、领导作风、民主管理、工作环境、对工会组织的期望、职工最关心的问题等十个方面，集团建立了员工思想调研制度。
２００９年底对调研制度进一步作了改进，抽样了解了３０５０名员工对集团改革发展的看法。被调查者从事工作的岗位涉及生产一线（占４６．０％）、行政管理（占２０．１％）、后勤服务（占１２．２％）、市场营销（占１２．１％）、科研技术（占３．４％）及其它岗位（占６．３％）。生产一线的职工是本次调研被调查的主体，占近二分之一。调查表明职工对所在企业当前生产经营状况的满意度有所提高，呈现上升趋势。职工对企业当前生产经营状况明确表示“满意”的比上一年增长了２．６％；比较满意的占６０％以上。在企业干群关系方面，被调查者中认为“融洽”和“一般”的共占９１．６％，比上一年高出２．３个百分点。在“企业和谐认同度”方面，认为“和谐”的占２７．９％，比上一年提高了２．０％。
重组的最大冲突在于文化。在上实重组上药以后，一些人私下也是这样担心的。但现在可以说，上药历史文化与重组改革冲突的矛盾并未发生导致干扰发展大局的问题。这不能不归集于重组对文化变革的深刻认识和把握。文化是具体的，重组从具体的管理方式、运行机制和领导行为，妥善处理传统文化与新文化的磨合，在较短的时间内，实现了其它一些企业较难以解决的一些深层次问题。
深化国企改革的难度在于如何不断提高企业市场化水平的同时，保持企业的稳定。这一年半来，集团重组先后有大批干部职务变动；医药零售资源整合，涉及３个单位的员工归属发生变化；一个企业改制成为民营企业，涉及的各方面利益关系不可谓不复杂，但集团总体保持了比较稳定。
发展为改革创造了条件，改革为发展开辟了新的途径；同时，集团各有关单位党政领导比较自觉比较妥善地认识和处理了改革与稳定的关系，坚持职代会程序，比较好地制定和贯彻了以保持就业，尊重意愿的相关政策；另外建立了切实可行的稳定工作预警机制，一方面增大稳定工作提前量，另一方面在出现矛盾的时候，主要领导靠前指挥，使一些可能演化成严重后果的群体矛盾及时得到缓解。一年半的重组改革为国有企业正确认识和处理改革发展稳定的关系，积累了新的认识和新的经验。
重生是继承，又是突破；重生是嬗变，又是告别。一年半的重生历程许多方面带有基础性、根本性，许多思路和做法带有起步性、布局性。
重生从新开始。新上药，新的起点、新的思路、新的发展。